Integration eines Shuttlesystems in Harsewinkel
Fabian Generotzky ist Director Operations am Standort Harsewinkel und verantwortlich für den reibungslosen Ablauf und die Weiterentwicklung des täglichen Geschäftsbetriebs. In diesem Zusammenhang ist er auch der Projektsponsor für das aktuelle Projekt – die Integration eines Shuttlesystems! Im Rahmen des Umbaus am Standort Harsewinkel behält Fabian den Überblick – wir haben ihn gefragt, worauf es dabei ankommt.
Welche Herausforderungen gibt es, wenn so ein großes Projekt während des laufenden Betriebs umgesetzt wird/werden muss?
Am Standort Harsewinkel betreuen wir insgesamt ca. 40 Healthcare Kunden mit ihren individuellen Anforderungen. Insbesondere bei der langen Projektdauer von ca. 12 Monaten und dem strikten Zeitplan, ist es notwendig auf Interimslösungen zurückzugreifen. Da große Teile der Betriebsstätte umgebaut und geräumt werden mussten, war es unausweichlich, die Lagerbereiche und Auslieferungen auf Ersatzflächen umzuziehen. Der Baustellenbetrieb gehört aktuell zum Alltag und wir müssen hier dementsprechend agieren.
Es ist zwingend notwendig, dass das Tagesgeschäft ohne Störungen weiterläuft und die Patientenversorgung gewährleistet ist.
Fabian Generotzky Director Operations
Gibt es etwas, das besonders zu beachten ist? Wie handhabt man diese Besonderheiten?
Tatsächlich gibt es viele Abhängigkeiten, die sich gut im Projektplan nachvollziehen lassen und die zeigen, dass wirklich alle Bereiche und Hallen in unterschiedlicher Form Teil des Projekts sind.
Ein Beispiel ist der Umbau des ehemaligen ambient Bereichs (15-25 °C) in HW3 auf 2-8 °C. Bevor die Halle für pharmazeutische Produkte im neuen Temperaturbereich freigegeben wird, muss über eine sogenannte Mappingphase nachgewiesen werden, dass der angegebene Temperaturbereich auch gehalten wird. Dieser Nachweis wird über mehrere Hundert Logger erbracht, die über einen Zeitraum von zwei Wochen die Temperatur mitschreiben.
Sollte im Rahmen dieses Mappings ein Logger eine Temperaturabweichung außerhalb des angegebenen Bereichs verzeichnen, muss das Mapping im schlimmsten Fall wiederholt werden. Die Empfindlichkeit der Messgeräte ist so hoch, dass unter Umständen schon eine versehentlich geöffnete Außentür zu einem entsprechenden Temperaturausschlag führt.
Die Verzögerung durch eine fehlende Freigabe und einem erforderlichen Remapping könnte dann zur Folge haben, dass Umzüge in den Bereich nicht wie geplant stattfinden können. Dementsprechend herrscht in den Bereichen, die freigemacht werden sollen, keine Baufreiheit und der eng getaktete Projektplan gerät in Verzug. Hier wird noch einmal die Komplexität dieses Projekts deutlich.
Damit wir hier so gut wie möglich fehlerfrei agieren können, verfolgen wir einen inkrementellen Ansatz. Teilprojekte werden einzeln betrachtet, immer mit Blick auf den kritischen Zeitplan und im Kontext der Gesamtplanung, um frühzeitig Problemstellen zu identifizieren und Gegenmaßnahmen einzuleiten.
Fabian Generotzky Director Operations
Wie steuert man so ein Projekt am besten, damit es nicht zu Verzögerungen kommt? Gibt es einen Plan B?
An erster Stelle steht nach wie vor die Patientenversorgung. Diese muss aufrechterhalten werden und ist oberste Maßgabe, sodass eine Gefährdung des Patienten durch einen Verzug ausgeschlossen bleibt.
Den Vorteil, den wir hier haben, ist die hohe Anzahl der Kunden. Insgesamt werden 26 in das neue System umziehen. So können wir Schritt für Schritt die einzelnen Kunden von den Ersatzflächen in das Shuttle überführen. Dabei haben wir die Möglichkeit auf eventuell Unvorhergesehenes zu reagieren und Lösungen zu schaffen. Dementsprechend planen wir auch ein Fallback Szenario, sodass wir während des Go-Lives in die manuelle Abwicklung zurückspringen können, um die Auslieferfähigkeit (= Patientenversorgung) nicht zu gefährden.
Die Komplexität des Projekts spricht für eine hohe Anzahl von Stakeholdern. Wer ist aktiv betroffen und wie behält man den Überblick?
Es gibt tatsächlich intern keine Abteilung, die nicht betroffen ist. Angefangen bei der IT, die für die technische Anbindung zuständig ist, über die Qualitätsabteilung, Bau- und Transportabteilung, bis hin zu Logistic Engineering sowie die Operations, Key Account Manager und das Marketing. Alle sind Teil des Projekts und müssen stetig über den aktuellen Stand informiert sein, beziehungsweise sind aktiv an Teilprojekten beteiligt.
Darüber hinaus gibt es externe Stakeholder, die bei der erfolgreichen Umsetzung ebenfalls eine maßgebliche Rolle spielen. Neben den Kunden zählt die Bezirksregierung aus Detmold zu diesen, denn durch die Auditierung der Behörde ist die Nutzung der neugeschaffenen Automatisierungsmöglichkeit erst möglich. Damit erhalten wir die Erlaubnis für die Hallennutzung und damit einhergehende Medikamentenlagerung. Ferner sind auch weitere Dienstleister, wie die Baustellengewerke oder Zulieferer, ein wichtiger Bestandteil des Projekts. Bedingt durch den zeitlich sehr engen Projektplan, kann es bereits durch kleinste Verzögerungen zu einem gesamten Projektverzug kommen. Die richtige Koordination und Kommunikation sind hier entscheidend.
Auf was müssen sich die Kunden einstellen?
Das Risiko für unsere Kunden halten wir so gering wie möglich. Durch regelmäßige und ausführliche Kommunikation schaffen wir hier Transparenz. Die allgemeinen Hintergründe sowie Beweggründe mit den Vorteilen der Realisierung des Projekts sind bekannt und individuelle Rückfragen beantworten die Key Account Manager. Zusätzlich steht die Qualitätsabteilung in ständigem Austausch mit den Qualitätsabteilungen der Kunden. Die Herausforderung ist hier, dass die Kommunikation parallel verläuft und alle Beteiligten den gleichen Informationsstand benötigen. Dies ist wichtig für eine gute Zusammenarbeit und das Vertrauen.